台北101 專案管理成功案例

秋老虎耀武揚威的十月午後，Taipei 101購物商場入口外的人行道上擠滿了來自香港、大陸和日本的觀光客，人手一台朝向天空的相機，把樓高508米，2003年起成為世界最高建築物的Taipei 101，收納進一個個外殼寫著canon或sony 的金屬盒子裡。

一棟讓台灣驕傲的建築作品

好一幢足以令台灣人驕傲不已的建築作品。

1997年7月，由宏國建設為主的企業組成的團隊，以206億6 千6百萬元的價格，拿下當時叫做「台北國際金融大樓」的建築物地上開發權，由名建築師李祖原操刀，規劃出樓高101層，從內到外都以最高規格呈現的大樓。

然而台灣沒有足夠的經驗與技術去蓋這麼高一棟樓，若非找來會念經的外來和尚，難以成事，這也造就了與國際第一流廠商接軌的機會。

「台北國際金融大樓」是一個以設定地上權70年辦理的BOT 標案，而這70年是從開標當天便開始起算，是一場與時間跑的競賽，愈早完工營運，才能愈早收到鈔票，每拖延一天就要損失一天的營業與租金收入。

爭取時間 設計營建採專案管理

「為了爭取時間，一開始我們就採取fast track的雙軌設計，也就是設計與營建發包同步並行的方式進行。然而，一來我們沒有經驗，再者我們必須在這麼短的時間完成這個案子，因此我們決定運用專案管理。

但是回顧工程啟動之初，專案管理的發動也並非一路順遂。「很多工程的專業部份要靠業主與設計單位溝通，我們花了很多時間溝通，賠上不少失敗成本。」但是以宏國集團為首的幾家企業老闆使命一致，認知相當，也都了解，這麼大的案子不能不用專案管理的手法。葉炎順說：「如果一開始就讓設計under在專案管理之下，就不會有所謂介面整合的問題。」

Taipei 101工程處協理葉炎順說，全台灣把專案管理落實得最好的，就是Taipei 101。1997年10月，金融大樓公司與美商端拿國際實業有限公司（Turner International）簽約，委由該公司執行專案管理，工程總承包商則為熊谷組、華熊、榮工公司、大友為等公司聯合承攬之KTRT JV（KUMAGAI,TAIWAN KUMAGAI, RSEA, TA-YO-WEI, JOINT VENTURE）。

Turner是一家擁有百年歷史的營建管理公司，業績遍及全球，其專案管理手法很是接近美國專案管理PMP體系，是Taipei 101順利興建完成的靈魂角色。葉炎順說：「總金額240億的營造工程95％是運用專案管理手法安排的，Turner 的重要性不言可喻。」

不啟動專案管理 絕對一團混亂

超高大樓施工項目多，台灣本土和來自美國、歐洲、日本、韓國等國家的廠商構成繁複的管理介面，管理複雜度與日俱增。工程界人士說：「這麼大的案子，不用專案管理手法去run，絕對是一團混亂。」

Turner憑藉累積上百年的專案管理經營，和擁有PMP資格的合約管理及PMIS(專案管理資訊系統)專才，把一團亂糟糟的毛線理出了頭緒。

熊谷組、榮工、大友為當時都是工程歷練豐富的營造廠，文化背景不同，思考方式也不一樣，熊谷組有自己的一套，榮工有榮工的一套，光磨合就花了很長一段時間。不過由於有Turner這個角色存在，介面的衝突因而減少許多。

葉炎順表示：「Turner在做專案管理時很注重品管，經常開會做審查財務、進度和品管，並定期做成報告。我們有許多不同的會議，設計會議、品質會議、施工會議、工安會議，開會的效率被嚴格要求，今天開完會，明天紀錄就出來了。」凡事按照事先安排好的計畫來執行溝通，這是良好專案管理的主動溝通的精神展現。

會議紀錄 溝通管理重要媒介

會議紀錄是專案管理領域中溝通管理的重要媒介，目的是讓所有相關工作人員都能完整接收到工作資訊，並透過會議掌控與追蹤進度。參與工程的都是全球營造、工程管理一時之選的公司，透過不同的會議做介面接合與意見溝通，建立起專案成員的共同語言，有效地進行大型專案。

主體工程開工之後，隨著建築體從地面往天空堆壘，施工風險愈來愈高，風險管理的重要性愈發被突顯出來。葉炎順回憶說：「台灣沒有一個案子這麼重視工安的，每天工人一上工，你會看到所有的開孔欄杆都圍起來，鎖起來，不像一般營建工程，一條警示帶圍起來就了事了。」

雖然在嚴密的風險管理下，2002年3月「331大地震」時還是發生了塔吊車墜落事件，但是透過識別、分析、預防對策與監控等風險管理手段，善後處理得以井然有序地進行，把工期延宕這個變數的影響層面降至最低。

風險管理 降低工程延宕變數

事先預防風險的發生遠比什麼都還來得重要，Taipei 101掙脫了兩次風險造成的危機，但是很可能再發生一次工安事件，「世界最高大樓在台灣」的夢想就要落空了。

值得一提的是，不論工期延宕或合約更改，都必須經過Change Control System（合約變更管理委員會）審查，畢竟任何變更計畫都可能影響成本估算、資源需求及風險對策，也因為這個機制的存在，Taipei 101的施工乃至於後來的營運，才不致偏離基準。變更管理是屬於合約的一部份，當初由urner的合約經理，PMP曾英斌所主導，居功厥偉。

2004年12月，Taipei 101開工7年之後終於竣工。「竣工典禮舉行不久，12月31日時，我們已經將塔樓全部淨空，隔年4月，第一個客戶──德國拜耳公司已經進駐辦公室。「簡直讓人難以想像。」葉炎順難掩得意之情說。

文件管理 縮短工程結算時間

一年之後的2006年5月，建築物保固到期，240億的大案子，工程的結算卻只花了2個月。葉炎順說：「一般案子結算搞幾年搞不出來的多的是。文件管理在這方面對我們有很大的幫助，Turner有一個部門專門存放工程部門的技術性文件和合約部門大大小小的合約文件，透過電腦系統建檔。

仰賴Turner用來管理文件的專案管理資訊系統，讓包含技術文件、工程圖、會議記錄、信件的15萬份文件易於分類、儲存及搜尋。很難想像當初那個沒有google的年代，就有如此高效能的文件管理。

完工將滿4年 成就世界看得見

如今，營建工程已告一段落，專案管理的精神在跨年煙火倒數活動等經營及行銷策略中，依舊發揮重大的影響力。

再過幾天，Taipei 101即將慶祝竣工四週年了，繁華的信義計畫區在腳底生氣蓬勃地脈動著，一個太平洋西緣小島上一幢曾高踞世界第一多年的摩天大樓，用她被全世界看見的成就，見證了台灣人善用一流管理知識的智慧，一股莫名的感動，不禁流貫我們全身。